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以国资管理职能转变为指引 提升集团战略管控 促进企业改革深化

来源:本网站      时间:2017-06-12   浏览次数:   【字体:

--浅谈国资职能转变对集团公司实施战略管理的重要启示


国务院国资委出台《以管资本为主的职能转变方案》(以下简称“方案”)内涵丰富,是深化国企改革的纲领性文件,对国企实施战略管理具有重要的现实指导意义。实施集团公司战略管理,推进企业改革和加强政策研究是发展规划部工作职责的重要组成部分。这里主要结合集团公司战略管理,简单梳理一下对该“方案”的认识与理解。

一、“方案”出台的背景

2013年十八届三中全会提出要变“管国企”为“管国资”,2015年国务院国资委出台了《关于深化国有企业改革的指导意见》(中发[2015]22号)以及《关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》(国发[2015]63号)两份国企改革纲领性文件,但真正要从“管国企”转向“管国资”,国资委作为国资监管机构,其职能转变是绕不开的核心问题。因此,此“方案”的提出是继这两个纲领性文件之后,结合当前供给侧结构性改革、金融监管和强力去杠杆背景下,出台的推动国企业改革,提升央企效率,稳定经济增长的又一项深化国企改革重要纲领性文件。这个文件明确了国资委作为出资人的监管权力和责任清单,标志着国企改革向前迈进了很重要的一步。

二、积极适应国资委职能转变,强化集团战略管控,坚定实施“2+3+4”的产业组合战略

从“方案”中我们可以了解到,国资委主要通过两个途径实施“从管企业到管资本”的职能转变。一是加大对中央企业投资规划引导,通过制定中央企业投资负面清单,完善投资监管制度,落实企业的投资主体。二是组建国有资本投资运营公司,实施资本运作,设立国企结构调整基金、风险投资基金和投资引导基金,透过国资管理平台,强化宏观调控,确保国有资本保值增值。我们预测在未来3-5年时间,以中央企业为投资主体,而进行的投资引导是国资委履行管资本职能的主要手段,在国有投资平台发展壮大、运作成熟后,成立类似新加坡淡马锡或汇金投资公司的国有资本投资运营公司就将提上日程表。

所以现阶段我们一方面要顺应国有企业改革趋势,通过完善企业自身战略规划和投资风险管理体系,“保持战略定力,推进战略落地”。另一方面也需要着眼长远,坚定实施“2+3+4”产业组合战略,为将来国资委改组组建国有资本投资运营公司,做好战略预留,埋下战略伏笔。

(一)强化规划刚性要求,确保集团战略落地

“方案”在“完善规划投资监管”这部分内容中强调,“加强对中央企业发展战略和规划的审核”是“方案”中为数不多需要“加强”的重要事项,说明了决策层对“规划”的高度重视,从宏观、中观、微观不断强化战略规划刚性的管理要求。

作为央企下属子公司我们要深刻认识战略引领的重要意义,切实加强集团管控。各单位要认真学习领会集团公司“十三五”规划,把发展思路统一到集团公司的发展战略上来,以集团公司的战略为引领,通过有效的集团管控,实现优势互补、协同发展、抱团竞争。加强战略规划审核,强化规划刚性要求与集团公司正在实施的“坚持战略引领,调结构、促转型”的管理思路是完全契合的。

同时,我们必须采取强有力措施,确保集团战略规划落地。第一,各单位必须自觉服从集团公司的整体战略,积极有效的组织开展各项工作,并形成有效的反馈机制。要根据发展形势和实际需要,建立相应改进机制,通过三年滚动规划和年度工作计划,对总体战略规划实施动态调整,确保与集团公司总体发展战略相衔接。第二,集团公司将加强对战略规划实施情况的监督,以年度为周期,定期检查规划执行情况。强化绩效考核办法中战略管控类指标考核,将战略规划的实施情况纳入对各子公司、各部门的绩效考核体系中,使考核结果成为薪酬调整、人事调整的重要参考指标。前不久集团公司出台的《工程经营考核奖惩办法》,是推动战略规划落地的重要抓手。需要强调的是集团公司所有考核奖惩办法必须与《子公司负责人绩效考核办法》和《机关绩效考核办法》相配套,考核指标必须与战略目标相挂钩,不符合、甚至与战略目标相冲突的考核指标必须推倒重来,确保集团公司战略规划的真正落地。

(二)突出“三个集中”,坚守战略底线

在“突出国有资本运营”内容中,“方案”明确规定“组织、指导和监督国有资本运作平台开展资本运营,鼓励国有企业追求长远收益,推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉和国计民生的重要行业和关键领域、重点基础设施集中,向前瞻性战略性产业集中,向具有核心竞争力的优势企业集中”。“三个集中”一方面强调国有企业维护国家安全的政治属性,另一方面也指明了国企应敢于进入“前瞻性战略性”产业,获取核心竞争力,引领“双创”风潮的战略方向。

对此,首先,股份公司层面早已有动作。前不久股份公司对“十三五”新兴产业发展优惠政策征求了意见,征求意见稿对符合新兴战略发展定位的业务提出了享受低息贷款、分红抵现、亏损免责、绩效加分以及退出补偿的五大优惠政策。其次,集团公司“十三五”规划中有设想。在集团公司“十三五”规划“2+3+4”的产业组合中明确规划了积极拓展“生态环境治理、资本运作、建筑工业化、城市经营”四大新兴业务,普遍具有“三个集中”的战略属性。比如生态环境治理既符合国计民生发展也符合前瞻性产业的战略属性。“三个集中”是企业在实施市场经营与开发的同时必须守住的战略底线,也就是说国家重点基础设施建设、新兴产业、专业化或差异化产品和市场,“三者必居其一”是我们实施市场经营与开发的行为准则。否则再好的项目都要果断放弃,这正是集团公司领导所讲的“有舍才有得”。第三,集团公司有布置。集团公司领导在“四会”讲话中谈到差异化对于企业发展重要性时指出“我们必须清醒地认识到,集团公司的产业结构十分不合理,而我们的市场资源、品牌价值、人才结构、历史积淀,又决定了我们在同质化竞争中的劣势,因此,我们必须要走差异化的发展道路,而且必须要抢抓机遇调结构转型升级”。同时强调“调结构转型升级必须“聚焦主业,相关多元”绝不能天马行空,与此同时,要加强研判,着力培育、布局、拓展进入一些新领域、新产业、新业态,为将来奠定发展基础”。扶持工程公司向专业化发展,大力拓展PPP项目和大力实施平台战略是集团公司2017年调结构转型升级的重点工作。今年我们即将或正在实施的成都西郊河综合改造、银川市政公用、山东秦皇河河道治理、成都一环路装配式下穿隧道、成都烹专地块开发、泰国轻轨、内蒙乌素图河综合治理等项目都是围绕这三件重要事项来稳步实施的。

三、通过实施平台化战略,推进企业各项改革,强化投资风险管理

国资委职能转变客观上要求国有企业经营需要进一步贴近市场,建立多元化的投资渠道,通过混合所有制和员工持股等改革创新手段,实施平台化战略。我们集团公司前一段时间与成都交通投资集团、中冶和中建共同成立了成都投资科技有限公司,我们作为参股单位不控股,也不关联,从治理结果上讲实施的是消极的股东治理,但从经理层和业务层面讲我们通过少量投资与参股,带动了成都地区市政建筑工业化市场这块大蛋糕,通过消极股东行使积极经营管理,这既是国资职能转型关于投资风险指导思想的重要内涵,也体现了集团公司实施平台战略的重要意义。

通过参股形式在开辟市场,实现经营策略与方针的同时,对企业战略方向有着重要指引重要,更对企业实现现代化经营与管理有着重要和深远的影响。比如集合各方力量成立的成都城投科技公司,各股东以科技公司为平台希望实现各自利益的最大化,这就需要通过建立完善的董事会治理结构,既平衡出资人利益又利于公司健康稳健发展,这个时候成功的治理结构保证了平台公司的运营。对各方参与者而言尽管是种试探式的投资参与,但一旦取得有利经验和成功结果,下一步企业实施战略调整与结构转型就是水到渠成之事。

国资委职能转型其实与我们正在实施的平台战略和混合所有制改革有着相互交织,相互支撑内在联系,离开了问题的任何一个方面都不能全局的解决问题。类似成都城投科技公司为什么能取得成功?我们应该深度去挖掘、去思考、去总结、去推广。国有企业必须做到上可顺应宏观经济政策下可结合企业实际,引领潮流不断进步,不光要有积极进取的领导班子,更要有合理的战略布局和投资安排。这从一个侧面反映了国资改革强调规划与投资审核的重要性。

股份公司在《关于加强2017年度重大、重要风险管控的通知》中将投资风险列在所有风险之首,说明强化对投资项目的管控,关注国资委将出台的投资负面清单是股份公司实施风险管控的重要关注点,也是股份公司战略管控的关注重点。我们认为投资风险不光落脚在投资某个项目,这个项目的设计、施工与运营全过程风险,更需要关注的是企业进入某一投资领域是否符合企业总体战略规划与定位。我们在对某个项目进行风险识别、评估、测试、管控的同时,更需要对投资战略进行方向性的管控。这就是从全面风险管理角度认识投资风险,而不是从单一的某个项目、某个产品认定投资风险。比如我们在决定进入一个利润回报率低但能产生巨大现金流量的项目时,从单一项目风险识别来看可能存在投资回收期的风险,但如果从企业整体战略上考虑,集团正需要一个资金充裕的项目,通过单个项目满足企业另一业务板块的现金要求,实现板块与板块之间的相互拉动,这样的投资风险是我们应该积极尝试的。再比如实施平台化战略就是用事实上的股权关系,代替虚拟项目公司的股权关系,从成都城投科技公司的实践来看,在治理结构设计、经营与生产、产品与研发、人力资源与管理、可持续化发展等方面平台公司优势是大于项目公司的。我们在实施PPP项目时就应该考虑区域化和滚动化发展,强化投资战略的顶层设计,摒弃以往打一枪换一个地方的经营思路,通过平台战略的设计弱化投资风险。

总之,从中央到股份、从股份到集团一系列政策的出台指向同一个战略原则就是“有效供给+差异化竞争”,我们沿着这个原则实施企业战略,就能寻找到大胆创新经营和积极稳妥改革两者之间的最大公约数。

“方案”中除了规定通过规划投资监管和国有资本运营实施职能转变外,还强调了实施业绩与薪酬联动,强化党的领导,强化纪委与监事会功能,防止国有资产流失的监管举措。精简的43项监管事项也具有现实的指导意义。

“方案”的出台为我们集团公司正在实施的“建筑为本、相关多元,夯实基础、规范管理”总体战略规划指明了更为宽阔的道路,必将引领集团公司各项改革走向深入,让企业在改革征程中焕发新的光芒。(张敏 郑晨)

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中国铁建二十三局集团有限公司,隶属于国务院国资委直接监管的世界500强特大型企业、全球最大建筑承包商--中国铁建股份有限...[详细]
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