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浅析企业如何目标明确和行之有效地开展“三基”建设

来源:本网站      时间:2017-08-03   浏览次数:   【字体:

—用辩证的方法把握企业管理的主要矛盾

一、前言

“在事物发展过程中处于支配地位,并起决定作用的矛盾叫做主要矛盾。由于矛盾存在主次之分,我们在想问题办事情的方法论上也应当相应地有重点与非重点之分,要善于抓重点、集中力量解决主要矛盾”。

加强以基础、基层和基本功为核心的“三基”建设是集团公司管理层一再强调的“极端重要”工作。如果说资源要素管理是“三基”建设中“基本功”工作矛盾的主要方面,制度流程管控是“三基”建设中“基础”工作矛盾的主要方面,职责与权限管理是“三基”建设中“基层”工作矛盾的主要方面。那么进一步分析就能得出,三项制度改革是实现以人为核心的要素资源集聚的主要途径,信息化建设是实施流程管控的重要途径,平台经营战略和岗位责任制改革是实施职责与权限划分的主要手段。尽管基础、基层和基本功三方面工作相互交织,但却有着本质区别和迥然不同的要求,抓“三基”一定要思路清楚,主次明确,有的放矢。

二、规模迅速扩张和管理水平低下是企业当前面临的主要矛盾

十年前由于企业营业收入低,规模小限制了集团公司发展,在当时规模与发展不匹配是集团公司面临的主要矛盾。经过十多年时间的发展,集团公司从年产值十多亿到现在产值接近两百多亿,产值翻了十多倍。类比国家宏观经济环境也是一样,2000年国内生产总值为10万亿元,2016年为74.4万亿元,十多年时间增长七倍多,所以2016年国家提出了供给侧结构性改革,旨在着力提高供给体系质量和效率,这是主要矛盾与次要矛盾发生了转换,其背后的原因很明显是因为片面的追求经济的快速增长和规模效应不再是国家和企业需要面对的主要矛盾。让生产者提供有效供给,满足市场对高质量、个性化产品的需求,不光成为宏观经济调整的客观要求,也是企业现阶段内部发展的主观愿望。现阶段企业管理水平的高低,替代了十年间片面追求规模化发展,并渐渐成为制约企业发展的主要矛盾。判断企业当前管理的现状,对企业管理进行问诊把脉是一个集中精力寻找主要矛盾的过程。

三、加强“三基”建设是提升企业管理水平的主要途径

企业管理不光涉及战略、改革,还包括经营生产、安全质量等方面,自2016年集团公司提出加强基础、基层和基本功建设以来,“三基”建设便成为提升企业管理水平的重要途径。2016年孙圣杰董事长在“四会”讲话中提出“突出基础重要性的原则,切实加强基础建设”,并从市场竞争力、信誉、人才、科技四个方面对加强基础建设做出重要指示。2017年“四会”讲话中他再次指出“从集团公司存在的主要问题看,基础太弱是制约发展最大的问题,也是最核心的问题,加强三基建设迫在眉睫”。肖红武总经理在“四会”讲话中亦将“三基”建设列为集团公司六项重点工作之首,足见企业领导对“三基”建设的重视。

在强化“三基”建设大背景下,集团公司从2016年开始着力推进了区域经营和平台战略,更新了集团本部机关绩效考核制度,对子公司关键岗位实施了轮换,通过“两学一做”和“两个责任”加强了党建引领,进行了岗位责任制改革和三项制度改革,并将开展信息化建设与系统融合列入主要工作事项中,这一系列改革工作都是紧紧围绕加强“三基”建设,这个核心开展实施的。

四、解读“三基”建设的方法论与辩证关系

早在2013年股份公司就印发了《关于加强基础建设的指导意见》的通知,通知共涉及11个大项,66个小项,上百个细化的业务内容需要加强。这上百项事项是“三基”建设所有工作的集合,在实际管理过程中,如果不能把这些管理细目按照管理层级、流程层级和业务层级进行分类、分层的解读和理解,就很难有针对性的做好基础管理工作。

(一)资源要素的管理是基本功建设中矛盾的主要方面

企业发展需要一大批懂业务和做业务的员工,不懂业务企业难以控制成本,生产效率难以提高,不能获得应有的利润。人是企业经营所有要素中最核心的要素资源,基本功建设中矛盾的主要方面就是依托于人的业务水平。无论是师带徒,还是培训机制,无论是招聘办法设计,还是创先争优,其目的都是发挥人的主观能动性,激发人的潜能。

发挥人的潜能离不开用人机制和激励机制。企业通过三项制度改革设计科学的激励机制,实现选贤用能,人的潜力就能被激发,依托于人的业务就能被推动,人的单位产出就会增加,企业效率上升后利润自然会增长。因此,我们可以这样认为,基本功建设是以三项制度改革为牵引,由业务人员业精于勤,一步步琢磨,日积月累地积累,十年如一日重复同一件事后产生的微创新。用人、用工和激励机制是企业开展基本功建设的主要矛盾。无论是经营中心的报价,还是经管部的计价和责任成本分解,无论是法律事务部的诉讼与应诉,还是财务部的会计报表统计都是附着在三项制度改革之上的,也就是说企业没有良好的用人、用工和激励机制,就很难有一大批工作高效、精通业务的员工,也就难有扎实的基本功。所以在基本功建设中资源要素的管理是矛盾的主要方面,而三项制度改革是资源要素管理面临的主要矛盾。

(二)制度与流程管控是基础管理中矛盾的主要方面

建章立制是企业管理的基础,制度和流程共同决定了企业基础管理的水平。摒弃依靠约定成俗的习惯管理企业,建立严谨、科学的规章制度管理体系是规范管理的基本条件。职责权限、工作流程、考核奖惩是构成规章制度的基本要素,缺少三部分的任何一项,规章制度就不健全。基本功与员工业务有密切的关系与联系,而基础工作是由每一项管理流程和制度构成的,业务员在发挥自己主观能动性圆满完成自身业务以后,应该是由相关负责人对业务进行复核,复核结束后由更高级别的管理人员从全局的角度进行审批,有些重要事项审核完成后还需要管理层开会审议,这就是以业务为基础的流程管理。流程管理规定了业务事项开始、实施和结束的具体的时间、人物和地点,而规定这些事项的责任部门,以及未按照流程实施将会得到相应惩罚的规定就是企业规章制度。流程是河流,制度是堤坝,流程具有导向性,制度具有强制性。我们正在建设的信息化管理系统就是对无数项业务流程进行梳理后,实现流程固化的管理过程。比如经营中心投标报价业务属于基本功事项,标书编制人员完成标书编制后需要通过标前评审会或报价审批等流程来复核标书的质量,无论中标与否需要满足的是部门责任人和公司决策层对风险的总体把控,因为有时候不中标或低价中标也是一种经营风险的策略。计量与计价属于基本功事项,它也需要不同层级的管理者进行复核与审批,对上计量与对下计价是根据人、财、物统一安排进行筹划,满足的是该项业务主要责任人对整个业务全过程的管控。诉讼、应诉以及财务报表与会计记账都是属于基本功事项,但都需要设置复核岗,进行牵制或审批,通过流程设置,规避业务过程中的徇私舞弊,实现岗位牵制。把这些流程科学合理的固化到信息系统中,大家按业务流程操作就能很大程度上规范企业的基础工作。所以通过信息系统建设反向倒逼企业流程管控是企业实施制度与流程管控的主要抓手。

同时,流程管理虽然有一定的内生性,但绝对不会自发产生,因为人都不愿受约束,特别是我们这种企业,很多管理人员都是从基层业务人员做起,对业务了解大于对管理的了解,更可能对流程管控嗤之以鼻,往往以业务和技术思维代替管理思维,多数情况下都是希望流程越简化越好,这与建立流程就是为了增加业务的管理链条,让风险在链条上的各个环节中消减的初衷相矛盾,所以流程建设的推动就绝对是一种顶层设计甚至是拿来主义,虽然它是引导大家按流程规范实施,但也必须走“先僵化、后优化、再固化”的道路,这也决定了流程建设带有一定强制性且也不是一蹴而就的。 

“三基”建设重点论对照表

事项

类别

基本功建设

基础建设

基层建设

性质

引导

引导、强制

引领

对象

单个业务员

整条业务线

战略与管理

矛盾的主要方面

资源要素管理

制度流程管理

职责权限管理

主要矛盾和

主要解决途径

三项制度改革

信息化建设

平台经营战略

岗位责任制改革

(三)职责权限管理是基层建设中矛盾的主要方面

各司其职、各尽其责是基层管理的核心。股份公司五级法人,四级管理各层级有不同的管理定位是一种分层管理,对于不同主体基层建设的对象不一样,对于集团公司来说基层建设包含两部分内容,一是集团公司层面自身基层建设,二是集团所属子公司以及项目部管理层级的基层建设。基层建设应该将自己摆进去,从本级入手,因为做不好本级的基层建设就难以做好下级单位的基层建设。纵向权限设置是抓好基层建设的前提,横向职责划分是抓好基层建设的基础。

孔子言子路“过其所爱曰侵。鲁君有民而子擅爱之,是子侵也”。就是说,一个人做了超越他身份的事,就算是施授仁爱,也是这一种擅越职权的行为。抓基层管理的情况也类似,基层项目部的日常监督、考核等管理工作必须归位到工程公司这个层级,集团公司不能越俎代庖一竿子捅到项目部去。

不同的法人功能定位决定了不同的组织架构设置和管理权限。股份公司主要管控战略与风险,与战略风险分析、制定、考核、评估等管理相关的职能部门如发展规划部、财务部、审计局应该是组织建设中的实施主体;集团公司主要管控战略执行,与市场开发和培育核心竞争力业务相关的部门如区域经营指挥部、经营中心、科技发展部是组织建设中的实施主体。所以进行区域经营建设,实施平台战略是集团公司实施组织建设中权限管理的主要载体。工程公司定位为生产经营与实施,那么与生产和成本控制,以及人力资源培育有关的职能部门如经管部、工程部、安质部、设备物资部和人力资源部是组织建设中的实施主体。不同法人层级功能定位不同,在组织架构建设中面临的主要矛盾和矛盾的主要方面也不同。不同法人的功能定位决定了不同管理层级的纵向权限设置,它是抓好基层建设的前提,没有这个前提认识,抓基层建设就会缺少大局意识和整体意识。

同时,理清同级管理层级各部门的职责划分是各管理层级在横向职责权限管理的主要工作,它是抓好基层建设的基础。比如项目建设中应该清楚界定涉及工料分析工作的职责权限,这样涉及资金、工期、劳务队和设备、物料计划安排,以及成本控制的基础性工作才能找到直接责任人和责任部门,如果缺少牵头部门负责工料分析的总体策划工作,项目部的成本预控就会缺少实施主体,这反应了基层工作不扎实的现象。在信用体系建设中也应该清楚界定牵头部门和参与部门的职责与权限,如果按照经营中心负责合同签订前的客户信息录入,安质部负责合同履行过程中的客户评价来进行分工,在客户管理过程中就可能会出现客户需求分析、客户回访和客商资源管理缺少牵头部门负责统一的情况,从而导致客户资源不能沉淀,这是企业资源的重大浪费和流失,也是基层管理不规范所造成的。所以部门职责边界划分是横向基层管理的核心,在实施基层建设的过程中,需要从纵向业务线条授权管理和横向部门职责边界划分两个维度着手抓建设。由此我们得出职责权限管理是基层管理中矛盾的主要方面,进行区域经营指挥部建设,实施平台战略,以及岗位责任制改革是做好基层建设的重要手段和主要矛盾。

五、坚持两点论与重点论相统一,既要善于抓住重点和主流,又要统筹兼顾,全面考量

我们在研究问题和解决实际问题的过程中,既要关注企业面临的主要矛盾和矛盾的主要方面,也要关注次要矛盾和矛盾的次要方面,这是坚持两点论和重点论相统一的辩证法思路。比如在基本功建设过程中我们不光存在三项制度的核心议题,还存在安全质量管理、专业施工队建设等控制点,在基础建设中我们不光存在制度流程管理这个核心工作,还存在架子队管理、集采管理、越级审批、特殊授权等控制环节,在基层建设中我们不光存在平台战略和职责权限这些主要工作,还存在混合所有制改革,工程公司专业化发展等重大改革课题,所有这些矛盾都是“三基”建设中的普遍矛盾,实际工作中要避免只讲一点论的重点论,也要避免脱离重点论只谈两点论的平衡论。我们要认识到企业所实施的各项改革措施,既是抓好“三基”建设的主要抓手,同时相互之间存在递进的关系,因为不是同一个管理层面的事项,所以在实际工作过程中需要了解解决矛盾的主体责任和具体实施的方式方法,有的放矢,多个维度开展工作,绝不能平均用力,也不能眉毛胡子一把抓。

“三基”建设是一项需要持之以恒长期坚持推进的工作,如同企业管理一样它润物无声,但并不代表就没有具体抓手和依仗。只要我们善用一分为二的辩证法,把握矛盾的两点论和重点论,层层分析“三基”建设的基本内涵,结合企业实际,找到现阶段我们面临的主要矛盾和矛盾的主要方面,就能抽丝剥茧,将复杂问题简单化,就能拨开现象看本质,目标明确,措施得力,步伐坚定地将企业改革一步步引向深入,让企业在新的历史时期,焕发新的活力。(郑晨)

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中国铁建二十三局集团有限公司,隶属于国务院国资委直接监管的世界500强特大型企业、全球最大建筑承包商--中国铁建股份有限...[详细]
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