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组建“架子队”是提高项目管理效能的有效途径

来源:本网站   作者:陈仁杰   时间:2018-05-16   浏览次数:   【字体:

工程项目管理是企业创效的主体责任单位,是企业盈利的源头,工程项目管理的效能直接影响到管理效果和创效能力,现在许多项目都采取与劳务公司签订劳务合同的生产组织模式进行施工生产,管理的效能并不很理想,有违初心,那么怎么才能提高项目管理的效能呢?这个问题时常令我展开思考,有所思虑和感慨。

一、组建“架子队”势在必行

组建“架子队”是符合工程项目管理实际需要的,随着企业的发展,板块化,专业化分工更加明确,市场经济条件下细分市场要求生产组织模式要突出专业化、规模化特点,目前这种与劳务公司签订劳务合同的生产组织模式,有明显的局限性和不合理性。目前国内的劳务公司很少达到专业化和规模化水准,符合施工生产实际需要的专业化人才并不多,表现在工种不全,技能有限,很多人没有经过职业学习与培训,缺乏专业技能,赶鸭子上架,经过项目简单培训匆忙上岗,甚至滥竽充数的也有,劳务公司的主要职责也就是招募劳务工,劳务人员缺乏起码的职业素养,缺乏团队精神,归属感差,劳动力商品意识很强,一切受利益驱使,劳务队伍根本谈不上专业化,导致劳务公司自身管理困难,项目管理被动。

企业采取这种生产组织模式,究其原因之一,就是企业劳动用工方面的风险较多,稍有不慎就会陷入劳动用工纠纷之中,嫌麻烦;原因之二,在市场经济条件下,任务形势难以把握,经营承揽的不确定性,不能保证所有员工都能正常上岗,也就采取尽量控制员工总数,只限制性的招募一些关键岗位的员工,可能也是为了规避劳动用工方面的风险,认为采取与劳务公司签订劳务合同的生产组织形式,投入少量管理人员就能管理项目,降低管理成本,管理也变得简单一些,看上去也许是这样,但管理质量和效能并不理想,生产班组及工序控制完全由劳务人员操控,一些重要工序和重要岗位也由劳务人员操控,曾经发生过流水线操控人员走了,控制系统出了故障,生产被迫停顿下来,打电话询问当初的编程人员,通过远程遥控来解决问题,问其为什么?回答是没有人学过,只会简单操作不会修,一个劳务人员就能左右流水线操控,令项目管理陷于被动,非常尴尬,这又何止是被动与尴尬,简直是笑话,现在的生产工艺越来越先进,自动化、智能化程度越来越高,对人的操作技能和维保水平的要求也必然越来越高。由于劳务人员自身的局限性,责任心和团队协作精神大打折扣,工作的积极性完全受利益驱使,当满足不了提出的条件,许多矛盾就会显现出来,有的项目甚至被劳务公司所绑架,受制于人,因为工程或产品毕竟都是人做出来的,他们很清楚这一点,所以有讲价钱的底气,而质量、安全、进度等受人的责任心和主观能动性影响很大。

还有一个现象值得注意,据我的观察了解,劳务人员年龄结构的变化,就拿我们项目来说,劳务人员中绝大部份是70后,60后的占0.77%,80后人员只占11%,90后只占1.54%,也就是说依靠的主要力量是70后,年龄都在40多岁接近50岁了,这一代人还能干多久呢?像现在这样的劳动强度,我估计10年之内,很多人就干不动或是不愿意干了,想想看,若是打仗,把雇佣军摆在正面战场,能靠谱吗?随着这种生产组织模式的践行,一些问题逐渐暴露出来,有些也许还是深层次的,这种生产组织模式,是不利于企业板块化、专业化发展的,因此,组建架子队势在必行。

组建架子队的目标是明确的,因为每个版块的专业特点不同,从管理人员到生产工人应知应会的知识与技能不尽相同,所以在招聘选培上要因人施教,每个人的文化层次不同,经历不同,一个企业本应该是由不同文化层次的人组成团队,不是文化程度越高项目管理就越好,我一向反对唯文凭论。所谓架子队,首先是确定合适的职业项目经理人,配备好班子成员,选配部门负责人;第二选配好班组长,要知道班组长或是工段长、重要岗位人员就是工序负责人,这些人必须是企业正式员工,他们未必需要好高的文凭,技工学校或是技术学院毕业的都能胜任,关键是组织培训要到位,人手一本应知应会手册,能把手册里的内容搞明白弄清楚就OK了,加之实践历练,很快就能成熟起来,现在80后作为新生力量,不可不重视。打造班组长就是打造师傅,有了师傅就有了架子队。至于班组成员,为了规避劳动用工风险,可以与劳务公司合作,但实际控制权不能由劳务公司掌控,合作方式可以商讨。第三忽视拌合站司机、机修工、电工的培养是完全错误的,缺了他们架子队就不完善,因为他们在生产中起到至关重要的作用,他们的作用发挥不好,拼设备的现状就改善不了,多年的基层管理经验告诉我们,得力的拌合站、机修班、电工班是确保生产正常运转的重要力量,(当然可以把机修工、电工归属在一个班组,机电不分家嘛)很多人都认为拌合站是制品项目的心脏设备,很重要,这一点不假,可现实中人员配备严重不足,那么大的作业面,只配两个人,过去标准配置是四个人,两个操作司机,一个修理工一个电工,合作时间长了,自然都对设备操控和性能十分熟悉,四个人无论是操作、修理、环境卫生配合非常默契,设备完好率最佳,这是实践证明了的经验之谈,再说机修工和电工,这个工种要想成才也不容易,技术性,专业性很强,不经过长时间历练是不行的,有句俗话:“修理工是又脏又累三年学不会”,那种想借助外部力量来保障设备完好率的观点,同样是不靠谱的。现在提倡工匠精神,架子队这个平台没有搭建起来,工匠就缺乏成才的平台,又何谈工匠精神呢?什么是工匠,工匠就是在各专业领域动手能力和实践能力很强的人。再则,作为把制品行业当作专业发展方向的企业,钢模具投入量非常大,投入的资金几千万甚至上亿,应该培养自主维修的专业化队伍,不应该完全靠委外来解决问题,这不利于企业的专业化发展,这是企业做大、做强、做专、做优的现实需要。

有了强有力的架子队,项目管控就有了底气,这是推行项目规范化管理的重要力量,在薪酬待遇方面一定不要吝啬,制定合理的薪酬制度,激励机制要发挥作用,他们的成长空间和通道要保持畅通,从中级工—高级工—技师—高级技师逐步晋级,他们存在的价值值得严重关注和认可,否则就难以保持架子队队伍的稳定和壮大,否则就是为他人做嫁衣裳。

二、“架子队”需要职业经理人的带领

“架子队”与职业经理人是一个组合,是一个联盟,职业项目经理人是“架子队”中的重要成员之一,我们应该敢于这样认识,只有经过职业化训练的职业项目经理,才能更好的带领“架子队”实现业绩突破,职业项目经理人的专业化水平、个性化管理方式是“架子队”集体意志的体现,职业项目经理人是站在职业化的高度,用职业经理人的眼光和思维方式看待问题和处理问题,不同的职业经理人他的专业知识,管理方式和经验是不同的,自身往往都摸索出有一套行之有效的管理办法和套路,专业性、针对性较强。比如房建工程、综合工程、盾构工程、地铁管片预制、高铁轨道板预制等等,不同的工程项目都应该是由相应的职业经理人和相应的“架子队”来负责完成。“架子队”需要有职业素养的职业经理人来带领。

三、打造职业经理人团队有利于“架子队”队伍建设

“职业经理人”+“架子队”这种施工生产组织模式是符合工程项目管理实际的,随着细分市场竞争日益激烈,板块化、专业化特征凸显,打造职业经理人团队有利于“架子队”队伍建设,每个职业经理人所带领的“架子队”,都能体现出专业水平,由于不同工程项目具有不同的施工特点、不同的技术规范、不同的工艺要求,需要打造不同职业经理人来担负起工程项目管理的重任,因此,用心打造职业经理人团队很重要,它是带领“架子队”发挥效能的重要保证,“用心打造”,不能是简单的组织和培训就能实现,不是文化程度越高文凭越硬就能成为职业经理人,合格的职业经理人需要历练和时间的考验,因为职业经理人管理项目操作性很强,业绩靠执行能力来体现,项目经理人职业化就能更好的体现“架子队”重要作用。

随着企业的发展变迁,项目经理职业化是企业发展的现实需要,是企业管理团队中的重要构成。项目管理者不等同于职业经理人,更不等同于领导者,现实当中,很多项目经理不能给自己正确定位,随着职责分工的精细化,责任分工更加明确,战略和战术侧重研究的对象和领域不同,领导者侧重研究战略,把握企业发展方向,项目管理者侧重研究项目管控的方法和手段,也就是研究做事的标准、规范和流程,职业项目经理人必须明白这一点,有些项目经理喜欢用领导者的眼光和思维管理项目,示范和表率作用差,殊不知项目管理是职业经理人本质要求,职业经理人这个行当,是企业管理中的专业管理人员,职业经理人研究的是项目管理中的标准、规范和流程;研究的是执行标准、规范和流程的相关制度和纪律约束,培养和引领员工遵从和执行标准、规范和流程,使之养成良好的行为习惯,产生自我约束能力,然而有些项目经理当领导的意识很强烈,官本位思想很严重,缺乏对职业经理人职位的认识,缺乏对职业经理人本质要求的足够认知。

职业经理人特有的思维方式和行为方式是管控项目的重要条件。那么作为职业项目经理人应该有怎样的思维方式和行为方式呢?这是研究“一线工作法”的重要内容之一,职业经理人的职业化意识要明确,追求的目标要明确,可作为职业生涯来规划,职业化经理是让人很有成就感的职业,但能干好职业经理的人未必能成为领导者。职业经理人重点考虑的是如何提高执行力的问题,如何提高做事效能的问题,体现在对人、机、料、环、法、信息等因素的综合整合能力,体现在处理事务的条理性,做事讲规矩,讲效率,一旦任务明确,就要积极参与到建场方案的确定,通常来讲,上级组织对建场方案都有A、B、C、D多套方案可供选择,这些方案有可能不十分完美,但毋庸置疑,都是经过认真研究制定的,建场过程中不得随意改变,即使需要完善和改进,也应该按照组织程序上报,许可后方能实施,这是容易犯错的地方,往往一套方案确定后,施工组织预算就确定了,必须注意。方案确定后,就要考虑如何分解任务,有多少任务分项?安排什么人做合适?什么时间做?达到什么样的目标和效果?可能有人会说拿到任务首先应当制定管理制度,要知道现有的企业管理制度已经一大堆了,随便一家企业都能拿出很多管理制度,甚至于ISO2001质量体系认证等,关键的关键是项目经理和项目管理者们对制度的重视程度和遵守程度如何,职业项目经理应该是最遵从制度的人,遵守和敬畏制度应该是职业项目经理人的思维习惯。从行为方式来讲,职业项目经理人的头雁精神和表率作用很重要,若是只要求员工遵章守纪,不能严格要求自己,项目管理团队就不可能有好的表现,习近平讲打铁还需自身硬就是这个道理,再一方面职业项目经理人应当有很强的业务能力,对任务和目标十分清楚,对生产工艺流程十分清楚,对关键工序、关键点了如指掌,对现场目标量化管理和绩效考核管理也很明白,对项目管理人员的性格、能力和水平应有起码的评判,在分配任务时才能人尽其才,人是行为主体,维护和激发人的主观能动性是提高创新能力和工作积极性的重要保证,是事业成败的关键,因此,职业项目经理还应当具备团结和调动员工积极性,注重团队精神,使整个团队的精气神处于健康状态的能力,良好的团队精神是完成使命的重要条件,也是成就一个优秀项目经理的重要体现,要知道团队的共同努力,项目管理的突破性表现,往往只成就一个、俩个人的事业,这是客观事实,所有的业绩与辉煌都是项目经理人晋级的资本,这一点项目经理心里明白,职业项目经理人管理项目应当养成独特的职业习惯。遗憾的是有些项目经理,总是以老大自居,自以为是,为人处世非常强势,在日常的工作和交往中,对员工利益关心不足,对员工的积极作为视而不见,不善于鼓励下属,就连口头表扬都非常吝啬,一切都认为理所当然,心安理得,作为项目经理缺乏沉心俯身的态度,不能沉心聚力做事,热衷于做表面文章,趋炎附势,这样的项目经理显然算不得职业经理人。

四、项目书记也是“架子队”的重要成员之一。

习近平在全国国有企业党的建设工作会议上的讲话强调,加强和完善党对国有企业的领导,是国有企业中国特色社会主义重要的政治基础,体现在政治领导、思想领导、组织领导上。我想书记就应当充分发挥好监督考核的职能作用,把握好项目管理发展方向,对违反标准、规范和流程或是执行不到位的员工提出批评和处理意见,对认真履职尽责执行标准、规范和流程的员工,按照公司三全创先争优实施细则提出表扬或奖励意见,经民主评选和三重一大规定,及时给予奖励,不断的鼓舞士气,弘扬正能量,维护班子团结,维护职工队伍稳定,经常性的了解和把握职工思想动态,及时化解矛盾,胸怀大肚,甘愿人梯,用打铁还需自身硬的准则来严格要求自己,带头遵章守纪,发挥好表率作用,围绕经济建设中心工作,理解并积极支持项目经理的工作,尽最大努力调动一切积极因素,激发员工工作热情,保持团队精神,发挥团队效能。

五、组建“架子队”其本质要求。就是四个有利于,即:有利于推动项目发展的管理团队;有利于掌控生产工艺流程发挥最大效能;有利于设备正常运转的后勤保障;有利于项目内部环境的治理和改善。

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