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打造“品质铁建”愿景下 对加强工程公司建设的思考

来源:本网站   作者:郑晨   时间:2019-04-09   浏览次数:   【字体:

2019年,股份公司鲜明提出打造“品质铁建”的目标。面对深化国有企业改革、混合所有制改革、新旧动能转换、打造“世界一流”企业、国资委职能转变等新的历史时期,工程公司建设有了新的使命和内涵。

一、工程公司建设背景与要求

2007年4月中铁建总公司印发《关于加强工程公司建设的指导意见》(中铁建劳〔2007〕61号,以下简称“61号文”),从明晰主体责任、优化区域布局、加强制度建设、完善风控机制等十二个方面提出了“做实、做强、做优、做专”工程公司的指导意见,该制度办法是工程公司建设的总纲领;2010年1月股份公司印发《关于进一步深化工程公司建设若干问题的意见》(中国铁建发展〔2010〕17号,以下简称“17号文”)从经营拓展、专业化、生产要素等七个方面进一步对工程公司建设提出更为具体的要求;2013年9月股份公司印发《关于切实加强工程公司专业化建设有关问题的通知》(中国铁建发展〔2013〕126号,以下简称“126号文”)对工程公司专业化建设做出了要求。

2019年股份公司行政工作报告又对建立“一对一”帮扶制度、明确各二、三级公司主营专业、引导其做精专业等提出了专项工作要求。股份公司对加强工程公司建设是一以贯之的,打造“品质铁建”离不开对以上相关制度的继续落实。落实好〔2007〕61号文中股份和集团公司两级单位的扶持政策、关于加强基础能力建设的要求以及126号文所提出的明确专业化定位,就是落实2019年公司行政工作报告中关于建立“一对一”帮扶制度要求的重要方面以及关于明确各二、三级公司主营专业,引导其做精专业、建立工程公司管理“长效机制”要求的重要抓手。

二、辩证的理解工程公司建设

1.区分不同功能定位导致政策制定的目的不同

股份公司与集团公司分工最大的不同不是资源配置和信息获取的不同,而是政策制定的出发点不同。股份公司政策以引导为主,集团公司制度以实操为主。股份公司下设三级公司众多,难以实施垂直管理,唯有从强化政策引导和厘清组织边界两个方面开展公司治理。同时,以结果为导向来落实股份公司政策更符合目前三级法人信息资源获取的现实情况。

2.区分新增制度体系与落实现有制度体系的紧迫性

制度中套制度或同类通知重复下发,不利于政策的延续性和制度的规范性,目前包含三级公司建设在内的制度,更重要和迫切的任务在于落实,在于掌握制度落实的情况。针对三级公司建设不光要掌握两个指导意见和一个通知文件要求的落实情况,还要了解《关于加强企业基础管理的指导意见》(中国铁建发展〔2018〕139号)和《关于加快培育和发展新兴产业的指导意见》(中国铁建〔2018〕140号)等相关联制度的落实情况,这样才有利于制度与制度之间形成合力。

3.区分“三级公司建设”和“工程公司建设”的概念

“三级公司建设”和“工程公司建设”最大的不同是是否以建筑施工为主,如果以设计业务或运营维护等业务为主就不能笼统的定义为“工程公司专业化建设”。在企业实施“三转”的环境下,开拓思维,解放思想,向建筑业上游延伸,将“工程公司建设”变更为含义更广泛的“三级公司建设”不光是认识上的进步,更是调整战略结构的一种表现形式。

三、不同管理层级在三级公司建设中的不同作用

1.股份公司从设计层面加强规划和督导

进一步落实三级法人管理功能定位,强化调查与研究,以三级公司专业化定位为基础,确定二级公司专业化发展定位。协调联动战略规划、企业管理、机构编制、政策研究、风险内控等多个业务线条,交叉立体的掌握二、三级公司专业化发展情况,在集团公司“三年滚动规划”中嵌入二、三级公司专业化发展规划定位情况及指标完成情况;统计二、三级公司资质获取和下一步拟新增资质开发的情况,掌握二、三级公司专业化发展的意向;统计二、三级公司组织机构变动,对比公司业务变动情况,掌握二、三级公司发展路径;通过风险内控机制了解二、三级公司现阶段管理水平,客观分析二、三级公司面临的内外环境,为战略规划、机构改革、管理提升提供基础支撑。在最大限度获取各三级公司信息的同时,结合实地调查研究,科学合理的为不同地域和专业的二级公司发展方向提供定制化和具体可操作的意见建议。

进一步增强对二、三级公司专业化建设情况督导检查,明确考核指标。按照专业领域产值和生产率情况设定考核指标,疏通二、三级公司信息报送机制,利用大数据完成业务变动、风险事件、专业化建设等各项信息分类,并进行科学、客观、有效地分析,实时动态掌握二、三级公司发展现状。同时,在股份公司层面搭建专业化建设总结交流平台,召开现场会和二、三级公司专业化建设专题会,以表彰先进为主,推广先进经验。

2.集团公司从操作层面强化创新与实践

强化经营模式创新,引入社会资本,开展混合所有制改革,有效落实专业化和属地化发展。专业化发展是实施混合经营的支撑,混合经营是搭建区域经营平台的模式和手段,平台化战略是实现属地化发展的重要途径,这些成熟的经营模式和管理套路是一脉相承的,不能脱离专业化发展去实施混改,更不能脱离实际为了混改而混改,应该以产融结合为出发点,拥有整合行业和区域市场的大经营格局和大视野,从战略和长远着眼实施混改。无论是在集团还是三级公司层面实施的混改,都应突出执行集团整体战略的效用。坚持以专业化发展为主线加快资源整合,以平台经营战略为指导实施属地化发展,以适应市场经济为导向积极稳妥推进混合所有制改革和资本运作。

以区域经营为龙头,实施“准分公司模式”,压缩管理层级,在集团层面实施有效的扁平化管理,提升市场经营能力,落实扁平化和集约化。持续巩固“压减管理层级、精简法人户数”的工作成果,集团公司应引导以房屋建筑工程为主业的三级公司主动应对住房和城乡建设部《建筑工程施工发包与承包违法行为认定查处管理办法的通知》第八条第一款对转包认定的规定,加强资质管理,有效规避市场准入的壁垒,条件允许的情况下积极实施“子改分”。

强化科技创新驱动,培育和孵化新兴产业三级公司。集团公司背靠股份和三级公司,面向市场,拥有中高端人才和科技技术积淀,掌握着人才引进和培养的资源,可以适时调整高级人才薪酬激励机制,拥有并购和组建高科技研发中心的主动权,是落实《关于加快培育和发展新兴产业的指导意见》(中国铁建〔2018〕140号)和承担企业科研创新的主体。强化科技创新是建设“品质铁建”的必由之路,集团公司要通过整合自有资源,充分发挥创新平台和科技中心的优势,提高全要素生产率,培育自身核心竞争力,实现内涵式增长,促进股份公司整体战略有效落地。

3.三级公司从执行层面强化项目管理

落实法人管项目。坚持“责权利对等”原则,压实三级公司生产经营实施中心和成本控制中心的责任,集团公司负责生产组织的监控,三级公司负责生产要素及资源配置。推行“法人管项目”的目的是“资源配置最优化、过程管理精细化、经济效益最大化”。三级公司要做好自身资源的配置,落实对生产经营活动过程管理的责任,将资源、过程和效益三项责权利有效的对等设置,更好的落实法人管项目的理念。

强化企业文化的落地。越是基层越要重视员工凝聚力和向心力,越要建立风清气正的廉洁文化。基层项目部不能在较短时间清楚掌握各级管理单位出台的规章制度的情况下,亟需通过春风化雨的日常行为让员工尽快的了解企业价值观,在企业和个人之间搭建一座沟通的桥梁,让成熟的意识形态成为企业文化建设的一部分。由于信息获取不充分,以及以经济指标为导向的绩效考核,导致基层员工主要精力忙于具体事务,对企业战略、管理体系和宏观环境相对来说思考的少一些,通过文化建设,可以补齐这个短板,让三级公司员工了解自身所在企业的战略和功能定位。

坚持战略定力,着眼长远,取舍有度。经济指标压力是三级公司管理层面临的主要矛盾,这样的考核导向造成了“拣到篮里就是菜”的经营乱象。巩固三级公司自身的战略定位,需要从做好自身优劣势分析上做文章,要清楚明白自身优势资源是什么,比较优势在哪里,再因势利导的去开拓市场,在某一个细分领域不断地积累自身优势,三级公司着为市场一线开拓者,要做到不被芝兰所束缚,不被短期利益所诱惑,不局限于一城一地的得失,学会利用“针尖战略”将压强集中在某一点,集中有限资源,“撕开一个口子,千军万马压过去”,把某一个专业化领域做到卓越和极致。

服务驻地市场,实现滚动发展。三级公司要和驻地政府做好充分交流,经营好身边的市场。以三级公司为依托实施的属地化发展与以集团公司运作为主实施的属地化发展目的和形式不尽相同。三级公司驻地发展要以“稳”为主,它是公司发展的源头活水,通过驻地发展为公司经营提供可持续和稳定的现金流。三级公司要发展成为驻地市场一股不可或缺的社会力量,与当地城镇化和城市化进程同步发展,既体现央企责任,也践行经营城市的理念。集团层面的属地化发展往往以产融结合和混合所有制等经营模式出现,体现了集团层面高效的商业运作能力,同时实现高端经营,产生广泛的社会效应,为打造企业品牌奠定基础。

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中国铁建二十三局集团有限公司,隶属于国务院国资委直接监管的世界500强特大型企业、全球最大建筑承包商--中国铁建股份有限...[详细]
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