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回应管理层和治理层关切 扎实有效的推进管理风控建设

——对管理型风控认识之我见

来源:本网站   作者:郑晨   时间:2019-05-21   浏览次数:   【字体:

一、集团公司层面风控体系建设的历程

23局从2012年开展风险内控工作以来,经历了三个不同发展阶段,包括:建立公司层面风险库、关键岗位管理和反舞弊制度——“三基石”阶段;着力构建人才机制,基层管控机制——“两机制”阶段;与企业战略、改革和制度管理相结合——“三结合”阶段。如果我们现在大胆的来分类,其实23局风控体系搭建也是经历了类似合规型风控阶段、管理型风控阶段和战略型风控阶段三个建设阶段。在条件允许的情况下,今后也许还可能经历与绩效考核深度挂钩的价值型风控阶段,与治理结构、集团管控结合的治理型风控阶段。每一个阶段的界线不必要划分的太明晰,因为不同阶段的主要工作内容有时候是相互参杂的。

二、内控与全面风险管理互为转换的工作模式

内部控制与全面风险管理就像阴阳两极,如果把2009年—2018年比做风控体系的上半场,其核心是建立内控体系架构,包括评价机制、内控制度(手册、权限指引、流程图、岗位职责)、配合审计、缺陷整改等主要工作。那么,2019年我们开始实施的管理风控就可以算做是风控体系建设的下半场,其核心就是建立全面风险管理体系,包括完善风险管控组织建设、风险信息收集、风险案例库、风险预警体系、建立企业内部风控专家团队、信息化与大数据建设等主要工作。不同时期,风险与内控两项工作在企业内部可以相互转换,风险管理中有内部控制,内部控制中有风险管理,每发生一次转换,不是简单的工作重心转移,而是相互促进,共同走上一个新的工作台阶,也不是对以往工作积累的否定和推翻,而是对工作的再认识和更深刻的理解。就像软件系统的迭代,在推出最新款软件的同时,下一代甚至更远以后的软件系统框架和设计就已在开发团队中间初步成型,只是为了快速响应市场,才在最短的周期内上市。就像更新换代的火车头,一个车头带不动了,就两个车头轮流工作。一个拉,一个推,各自发挥作用,带动工作前进。

三、对管理风控内涵与外延的认识

个人肤浅的理解管理风控的内涵是以风险为导向,通过全面风险管理体制机制的建立,有效管控和高效驾驭风险。主要工作内容是回应董事长年度工作报告中提出的“完善风险管理体系”建设“四个要”的指示和要求,即:要强化组织建设,要理顺工作机制,要升级管理手段,要建立风险案例库。

管理风控的外延则不仅局限于全面风险管理体系建设的内容,更多的是以战略目标为导向,通过优化内控体系,突出风险内控工作的效益和价值。主要工作包括针对系统性问题开展系统整改,优化内控评价工作机制,强化内控机制与企业战略的关系,建立企业风控管理基本法,加强顶层制度管理等内容。

管理风控的定义应该是一个灵活的范畴,可以狭小,也可以宽泛,更多的是象征意义和一种符号,对管理风控定义的界定要留有一定的空间,保留一定灵活性,这是为了便于在今后的2-3年回过头来整理和总结,可以更加准确的定义何为管理风控,这也是“摸着石头过河”的实施管理优化升级的一种表现。

四、回应管理层和治理层关切,扎实有效的推进管理风控建设

(一)风险内控工作要回应管理层的关切

1.强化与公司战略目标相结合

一是要基于公司发展的需要,从实际工作情况出发,进一步与公司战略目标相结合。比如目前公司正在大力实施的“品质铁建”工程、“三转”战略、“海外优选”战略、组织机构变革等工作,风控工作应该从这些战略安排的角度出发,适当的切入。再比如“三转”战略中涉及转商的内容,要求公司从单纯的施工承包商转换为城市运营商,从部分产业链转向全产业链运营,这是对战略风险研判后的风险应对策略。要配套以人力、技术、资金保障,这些保障的措施就是风险防范的应对措施。管理风控就是要通过风险思维和工具来梳理管理层经营思路,紧扣企业目前关心的问题,推进战略目标的的达成,这从一个方面体现了风控工作的效益。

二是要通过风控体系建设逐步提升企业管理水平,建立企业真正的核心竞争力。一方面要坚持“内强、外联”的工作方式,围绕风控体系建设,以股份公司为平台,搭建集团管控模式下对下(包括所属各集团和瑞正咨询)内部资源整合的平台,坚持股份层面只做集团层面做不了的事情,集团层面能做的股份层面坚决不做,要建立与部委对接为核心的对上资源获取平台,了解国家前沿政策和新的改革方向。现代企业在核心产品、核心团队、核心资源上的竞争,其本质是核心管理水平的进展,在极端环境中拥有优质管理水平的企业能衍生出自身急需的产品和人力资源;另一方面从战略管控的薄弱环节着手,围绕战略目标落地的工作,开展对KPI、KRI、MBO(目标管理)、平衡记分卡(BSC)、OKR(目标与关键成果法)以及敏捷管理的研究。战略目标落地的研究在公司目前处于空白,各种理论和实践在全球化公司已经更新换代很多代,一个企业如果没有扎实的战略目标落地管理,从短期看可能对企业正常经营影响不大,但如果能适时引入战略目标落地的一些管理思路,可能就会对企业效率提升带来更多的正效应,将管理风控适当的嵌入到战略落地的研究中,有助于企业效益提升。

三是加强对宏观经济的研究,防范化解重大风险。党的十八大以来国务院针对国有企业改革建立了1+N的政策体系,特别是在当前中美贸易战不确定宏观经济环境下,作为大型建筑央企我们如何看待和如何应对是目前企业面临的最大风险。按照国有企业功能界定与分类我们公司并非像垄断企业那样,仅仅需要卓越管理就能有效运营。相反,因为我们处于充分竞争市场领域内,不光需要卓越管理还需要眺望远方的战略舵手,需要诸如“三转”、“海外优先”等方向性战略,需要对上、对下的集团管控和资源整合。我们的机制体制是要能经受的了高度开放市场的激励竞争,管理水平要与世界一流企业看齐,综合效益要优于市场平均水平,资金使用效率、人才激励机制、运营效率要与先进企业去竞争,特别要防范身躯已经进入市场经济,但头脑还停留在计划经济时代的情况越演越烈。面对激烈的市场竞争只有加快实现“三转”,推进“海外优先”战略,在保障市场环境还算宽松的情况下,加快实施组织机构变革和体制机制优化,避免转型阵痛期与市场萎缩期的矛盾持续叠加。

2.完善风险防控的体系建设

完善风险防控体系建设核心是回应董事长提出的“四个要”,即要强化组织建设,要理顺工作机制,要升级管理手段,要建立风险案例库。

其中,强化组织建设的核心是要增强内部控制与风险管理领导小组的“三个职能”,一是对风险管理执行和内控制度政策制定的职能;二是对所属各单位和机关各部门风险管理领导和督促的职能;三是建立企业独特的风险管理文化的职能。

理顺工作机制主要途径是搭建内部控制与风险管理领导小组工作机制,核心是要做到“四个保证”,一是保证按季度召开风险内控工作会议;二是保证以切实解决具体问题,有效落实会议决定为目标,突出会议内容的实效性;三是保证会议的丰富形式,不仅局限于圆桌会议,要充分借鉴虚拟平台组织的模式,利用互联网、新媒体和云平台,以网络会议、聊天室、视频会议、电话会议等多种形式开展;四是保证所属各单位和机关各部门积极性,推动大家主动参与风险内控工作日常管理工作,形成合力。

升级管理手段核心是要引入大数据和信息化工具。充分运用信息化手段和风险量化工具,对评估确定的重大风险及易发、高发或影响程度较高的业务风险,进行全过程动态跟踪和管控,提前制定重大风险解决方案和应急预案,提升风险管理的针对性和穿透力,增强企业的风险应对能力。

建立风险案例库核心是要从正效应和负效应两个方面,及时收集、整理生产经营中的风险事件,拓宽风险信息收集的通道,为优化各项业务流程提供有针对性的案例和数据。

3.从设计层面强化制度管理

强化规章制度管理工作要与时俱进,在新的外部条件下,以及企业内部实施改革的情况下,主动创新,积极作为,针对新的内控问题,有重点的做好预控。

一是针对公司实施的集团管控咨询工作,从制度层面强化不同管理层级的不同功能定位,健全各管理层级制度会审和评估机制。特别是区域经营机构的制度和合规建设,要按照“最灵四肢”的定位,从制度执行层面强化区域总部标准化建设、运行机制、市场开发、项目管理、财务费用、党建工作和业绩考核等工作。

二是针对公司实施的机关机构改革工作,通过分层分类管理对规章制度进行梳理,测试机关各部门业务饱和度,为机构和职能进行优化和调整提供决策支撑。

三是要定期开展制度自查和梳理工作,动态掌握公司各项制度运行情况和制度体系总体运行情况,落实监控制度运行情况的不同责任人,避免不同制度之间相互重复和抵触,避免存在制度管理真空的情况。

(二)风险内控工作要回应治理层的关切

1.针对系统性缺陷开展系统整改

一是要从形式上开展整改,不光要发挥风控部门作为牵头部门,负责统一监督各项整改措施设计、安排与落实的作用,更要发挥纵向业务部门对内控缺陷整改的深入监督和检查的作用。要让业务部门了解一线,冲在一线,发挥内控整改求真和务实的价值,而不是把风控部门挡在一线,为业务部门去挡枪。由业务部门分业务线条印发整改通知,开展整改督促和检查,必然比由风控部门牵头包办所有事情效力更高,且事半功倍,应该是公司开展系统整改的最佳实践方式;

二是要从机制上开展整改,内控缺陷问题的出现原因是多方面的,提出从机制上整改是为了倒逼各部门从深层次上找寻问题出现的原因,根据问题背后的原因,来建立长效机制,以杜绝同类问题再犯。比如项目部随意确认收入和成本的问题,就单个项目发现的问题责令当事人改正是一种治标不治本的办法,因为很难保障此类问题不在别的项目部再次出现。针对这种缺陷就应该考虑建立收入成本确认的纵向业务审核机制,也要考虑建立财务和成本管理部之间沟通协调和相互监督的机制,通过机制的确立来保证财务报表的准确性;

三是要从执行上开展整改,系统整改的提出不是空中楼阁,不能局限于务虚,要把整改的措施落实到流程执行层面,及时验证整改措施的有效性。评价成果得出后并不代表一劳永逸,缺陷整改过程就是对评价成果的再认识和实时维护。就像对大型机械的养护一样,评价成果是冰冷的数据和文字,要发挥它的价值还是需要有人去把这些文字和数据运用起来,在运用的过程中来检验评价的成果,不对的地方尽快加以改进。

2.优化内控考核机制

一是以促进积极性为出发点,优化内控考核机制。考核权重是多方面的,目前风控指标仅作为减分项,能否设置加分项需要进一步考量。不能说管理无完美就不设置加分项,只要能促进大家积极性,对工作开展有利,就都应该去尝试;

二是增强与职能部间信息沟通积极回应外部董事关切。外部董事提出将风控考核成果应用在提拔任用干部和奖金发放中,其实这个工作各部门也在做,只是在信息不能有效传递的情况下,风控牵头部门没法去归纳和整理,比如发生重大风险事件,对集团公司主要领导追责和降级的处理,经营指标未完成进行的通报等,相关信息并没有传递到风控部门,如果风控部门能掌握这些信息,甚至参与到处理决定的决策过程中,了解事件来龙去脉,就能有针对性的回复外部董事的关切。比如在评选“五好班子”等评先选优的工作中,将所在单位风控体系完备性和有效防范化解重大风险的情况作为权重,实施一票否决;

三是强化对领导干部风控意识的考量非常必要。要积极推动将风控工作要素加入干部任免考察中,目前很多集团公司领导缺乏必要的风控意识,决策任意为之,管理权限混乱,责权利不匹配,甚至缺乏对风险的起码认识,违法乱纪,给企业发展带来极大的损失。相反,有些集团公司领导干部对风控工作的重要性认识很到位,亲自推动建立风控体系,设置层层防火墙,具有高度的风险防控敏锐性。在推进将风控的重视程度着为干部任免参考因素的时候,如果暂时不具备全面推广的条件,就应该主动去发掘一些单位领导层对风控工作高度重视的优秀案例,先建立起好的标杆,从局部出发,启发各层级管理者的思考;

四是要坚持把“业务部门挺在一线”的原则。在优化内控考核机制过程中,风控部门要做好幕后策划和决策引导,把具体事务归还给业务一线,腾出手来抓建设,为风控工作优化升级预留可以转换的空间。摒弃作为风控牵头越俎代庖为各业务部门打分的工作模式,把审视和考量自身业务内控有效性的主动权交给各职能部门,积极应用业务部门日常监督检查工作成果,灵活设计考核时间、形式和机制,发挥各职能业务部门的积极性,让职能业务部门自觉参与到各自业务的日常内控管理监督和考核过程中。

3.加强信息系统建设

德勤在内控审计过程中,发现内控缺陷问题整改滞后的原因是因为信息系统存在缺陷,导致沟通不畅,同时也提出公司信息系统不同程度的存在缺陷。应用信息化手段在前文升级管理手段的部分已有论述,这是管理层和治理层共同关心的问题,也是业务发展的大趋势,而且越来越迫切。在风控管理信息化建设工作中,要抛弃大系统、大范围推广的观念,转而考虑从局部着眼,从一个点出发,收集规整的信息和数据,搭建有效的分析模型,注重对成果的应用。比如海外风险管控,关注的点可以聚焦到某一个国别,某一个区域市场,某一个业务线条,选择法律、政治、资金、投资或者项目管理等某一项具体业务来规整数据和信息,来建立模型,高效运用成果,并高效的对模型进行及时修正。

在信息化建设过程中要注重自己队伍的培养,考察网信科技是否有能力参与到大数据平台的建设中,尽量培育网信科技参与大数据维护的能力,从建立风控大数据中心的长远和大局出发,减少外包成本和信息安全风险,培育企业自己的大数据运营维护中心。

4.利用内控审计工作结果

目前公司对内控审计工作成果有了一定的应用,但还远远不够充分。一方面在形式上要参考类似十六局利用内控审计的过程,同步实施内控评价,开展风控工作意识宣贯的模式,更好的突出两项工作的协同性,更好的扩大风控工作的影响,强化企业风控意识;另一方面在执行上要高度重视、深度挖掘内控审计中反映的问题,很多问题不光是风控管理工作过程中可能忽视的,甚至有些问题从性质上讲足以成为重大缺陷,去深挖和分析这些问题就能暴露很多内控管理的系统性风险。国家提出有效防范化解系统性风险的战略部署和安排,具体到企业风控体系建设的实践中,可以通过掌握和深度应用内控审计的成果来有效防控风险。

总之,我们应该以“中兴事件”为殷鉴,更加如履薄冰、居安思危的完善企业风控体系建设。要从企业生死存亡的高度来抓风控体系建设,也要把风险意识灌输到每个管理层级和每个工作岗位,要更多的从小处着眼,从细节入手,坚持“从问题面切入,管理面输出”,分而治之,一个一个的来解决问题,最关键的是要见实效。

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中国铁建二十三局集团有限公司,隶属于国务院国资委直接监管的世界500强特大型企业、全球最大建筑承包商--中国铁建股份有限...[详细]
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